La fusion entre égaux.

Schrempp ne prit pas de détours. Il avait étudié les deux entreprises, dit-il à Eaton, et elles s'emboîtaient parfaitement : par les produits, par la géographie, par tout. Puis il invita Eaton à lui répondre que c'était absurde. Eaton sourit et promit de rappeler sous quinze jours.

La démarche ne venait pas de nulle part. Depuis des mois, Eaton soutenait que, sur la trentaine de constructeurs alors en activité, une poignée seulement survivrait à la décennie à venir, et que Chrysler ne pourrait pas éternellement dépenser plus que Ford et General Motors. Sa santé, elle, ne faisait aucun doute : en 1998, la division Chrysler, Plymouth, Jeep et Dodge enregistra un chiffre d'affaires record de 56,3 milliards d'euros, largement supérieur à celui de Mercedes-Benz la même année.

En février, les deux camps se retrouvèrent à Genève, où Eaton posa trois conditions : le meilleur prix possible pour ses actionnaires, aucune facture fiscale pour eux, et une fusion entre égaux. Les deux premières étaient plus faciles à satisfaire en immatriculant l'ensemble en Allemagne sous la forme d'une Aktiengesellschaft — ce qui réglait discrètement la question de savoir où logerait le pouvoir. Eaton se battit ensuite sur le nom. Il voulait Chrysler en premier et perdit ; ce qu'il obtint à la place fut la suppression de Benz, de sorte que l'entreprise portant le nom de l'homme qui construisit la première automobile devint simplement DaimlerChrysler.

Ils signèrent le 6 mai et l'annoncèrent à Londres le lendemain. Schrempp parla de l'accord parfait entre deux leaders de leurs marchés ; Eaton assura que les produits et les marques se complétaient. Le communiqué promettait 1,4 milliard de dollars de gains dès 1999 et 3 milliards par an d'ici quelques années, une prime de 28 % pour les actionnaires de Chrysler — et, dans le même document, aucune fermeture d'usine et aucun licenciement.

Les actionnaires approuvèrent en septembre. Le 17 novembre 1998, les nouvelles actions entrèrent en cotation à New York à 84,31 dollars sous le sigle DCX, et le 6 janvier 1999 elles touchèrent 108,62 dollars. Sur le papier, DaimlerChrysler était le cinquième constructeur mondial en volume et le troisième en chiffre d'affaires. Son assemblage avait pris moins de 200 jours ouvrés.

Zetsche arriva avec Wolfgang Bernhard et, le 29 janvier 2001, avec la facture. Chrysler allait supprimer 26 000 emplois, environ un cinquième de ses effectifs, et mettre six usines à l'arrêt. « Personne ne souhaite cela », dit Zetsche. « Personnellement, j'aurais préféré ne pas avoir à le faire. » Le communiqué de mai 1998 avait promis le contraire, noir sur blanc.

Cela marcha, un temps : dès 2004, Chrysler regagnait de l'argent. Et la fusion commença enfin à produire des objets que l'on pouvait conduire, plutôt que des synergies que l'on pouvait seulement lire.

La Chrysler Crossfire de 2003 en fut l'expression la plus littérale : un coupé sport américain bâti sur la plate-forme du SLK R170 de Mercedes-Benz, avec lequel elle partageait environ 39 % de ses pièces, assemblé par Karmann à Osnabrück.

La Chrysler 300C qui suivit un an plus tard était la meilleure voiture et le meilleur argument : une berline à propulsion indubitablement américaine, reprenant la géométrie de suspension arrière de la Classe E W211 et passant les rapports par une boîte automatique Mercedes à cinq vitesses. Elle se vendit, et elle plaida la cause de la fusion plus efficacement que neuf ans de communiqués de presse.

La circulation allait aussi dans l'autre sens. Le Sprinter W903 de Mercedes-Benz fut vendu aux États-Unis sous les écussons Dodge — expédié de Düsseldorf partiellement démonté, puis reboulonné en Caroline du Sud, parce qu'un fourgon achevé en Amérique échappait aux droits de douane de 25 % sur les utilitaires légers importés.

La première année de Zetsche à la présidence s'ouvrit sur 6 000 suppressions de postes administratifs dans le monde et, contre toute attente, sur un premier rôle dans la publicité américaine de Chrysler. Sous le nom de Dr. Z, il apparut à la télévision pour garantir l'ingénierie allemande de voitures construites à Detroit — un patron allemand vendant la fusion au pays qui en était sorti le plus mal. La campagne dura environ un an. Chrysler perdit 1,5 milliard de dollars en 2006 et passa derrière Toyota sur son marché domestique.

Le 14 février 2007, Zetsche déclara aux investisseurs qu'il n'écartait aucune option pour Chrysler, vente comprise. Chrysler annonça le même jour 13 000 suppressions de postes supplémentaires. Le titre monta de 5 %. Tel fut le verdict : le marché payait plus cher la perspective de défaire la fusion qu'il n'avait jamais payé la fusion elle-même.

Le 14 mai, l'acheteur fut nommé. Cerberus Capital Management, société de capital-investissement new-yorkaise, apporterait 5,5 milliards d'euros — 7,4 milliards de dollars — pour 80,1 % d'une nouvelle entité baptisée Chrysler Holding LLC. DaimlerChrysler n'en reçut que 1,35 milliard de dollars ; 5 milliards de dollars allèrent dans Chrysler elle-même et 1,05 milliard dans sa filiale de financement. Une fois comptés les engagements de retraite et de santé et les 1,5 milliard de dollars de dette que Daimler accepta de souscrire, vendre Chrysler coûta de l'argent à Daimler.

L'opération fut close le 3 août 2007 et Daimler conserva 19,9 %. Lors d'une assemblée générale extraordinaire tenue à Berlin le 4 octobre, DaimlerChrysler AG devint Daimler AG. Ce nom avait demandé dix mois et trente-six milliards de dollars pour être assemblé ; il fut démonté à main levée.