Historia · 1998–2007
La fusión entre iguales.
Durante nueve años y treinta y seis mil millones de dólares, Daimler-Benz y Chrysler intentaron convertirse en una sola empresa. La frase del comunicado de prensa fue lo primero que se rompió.
El 12 de enero de 1998, en un suburbio de Detroit, Jürgen Schrempp entró en el despacho de Robert Eaton, se sentó a una mesa de café y le propuso que Daimler-Benz y Chrysler se convirtieran en una sola empresa. Salió de allí diecisiete minutos después.
Cuatro meses más tarde, los dos presidentes comparecían juntos en Londres para anunciar la mayor fusión industrial de la historia. Diez meses después existía DaimlerChrysler AG: 441.502 empleados, dos sedes centrales separadas por un océano y una frase del comunicado de prensa —una fusión entre iguales— que acabaría discutiéndose ante un tribunal federal.
Capítulo I · Enero–noviembre de 1998
Diecisiete minutos en Auburn Hills
Schrempp no se molestó en calentar motores. Había analizado las dos compañías, le dijo a Eaton, y encajaban a la perfección: por producto, por geografía, por todo. Después invitó a Eaton a decirle que era un disparate. Eaton sonrió y respondió que le llamaría en menos de dos semanas.
No era una llamada en frío. Eaton llevaba meses sosteniendo que, de la treintena de fabricantes de automóviles que existían entonces, apenas un puñado sobreviviría a la década siguiente, y que Chrysler no podía gastar más que Ford y General Motors eternamente. Su salud no estaba en duda: en 1998, la división formada por Chrysler, Plymouth, Jeep y Dodge registró unos ingresos récord de 56.300 millones de euros, cómodamente por encima de lo que Mercedes-Benz facturó ese mismo año.
En febrero, las dos partes se reunieron en Ginebra, donde Eaton planteó tres condiciones: el mejor precio posible para sus accionistas, ninguna factura fiscal para ellos y una fusión entre iguales. Las dos primeras se satisfacían con mayor facilidad constituyendo la compañía resultante en Alemania como una Aktiengesellschaft, lo que zanjaba en silencio la cuestión de dónde residiría el poder. Eaton peleó entonces por el nombre. Quería Chrysler en primer lugar y perdió; lo que ganó en cambio fue la supresión de Benz, de modo que la empresa que llevaba el nombre de quien construyó el primer automóvil pasó a llamarse simplemente DaimlerChrysler.
Firmaron el 6 de mayo y lo anunciaron en Londres al día siguiente. Schrempp habló del encaje perfecto entre dos líderes del mercado; Eaton dijo que los productos y las marcas se complementaban. El comunicado prometía 1.400 millones de dólares de beneficios en 1999 y 3.000 millones anuales en unos pocos años, una prima del 28 % para los accionistas de Chrysler y, en el mismo documento, ningún cierre de plantas y ningún despido.
Los accionistas dieron su aprobación en septiembre. El 17 de noviembre de 1998, las nuevas acciones empezaron a cotizar en Nueva York a 84,31 dólares bajo el ticker DCX, y el 6 de enero de 1999 llegaron a tocar los 108,62 dólares. Sobre el papel, DaimlerChrysler era el quinto fabricante de automóviles del mundo por volumen y el tercero por ingresos. Montarlo había llevado menos de 200 días laborables.
- Pagado por Chrysler
- $36 bn
- Empleados, finales de 1998
- 441,502
- Prima para los accionistas de Chrysler
- 28 %
- Máximo de la acción, enero de 1999
- $108.62
Capítulo II · 1999–2000
Una empresa, dos empresas
La integración tenía nombre —post-merger integration—, equipos a ambos lados del Atlántico y un intento sincero de construir una cultura común. También tenía las probabilidades en contra, y todos los implicados conocían las cifras. Un estudio de KPMG de aquellos años concluyó que un 83 % de las fusiones no generaba ninguna ganancia de valor para el accionista; la propia investigación de Daimler-Benz situaba la tasa de fracaso en el 70 %.
Lo que falló no fue la estrategia. Fue que se pidió a dos compañías que hacían absolutamente todo de manera distinta —cómo se tomaba una decisión, cuánto duraba una reunión, cuánto cobraba un directivo, cómo se redactaba un informe— que se comportaran como una sola mientras las dos seguían llevando la cuenta. Thomas Stallkamp, nombrado presidente de Chrysler pocos días antes de la visita de Schrempp, ya no estaba en septiembre de 1999. A finales de 2000, más de una docena de los altos ejecutivos de Chrysler habían dimitido, se habían jubilado o habían sido apartados, y la mitad estadounidense de una fusión entre iguales se dirigía desde Stuttgart.
Después se dio la vuelta el dinero. El 26 de octubre de 2000, Chrysler comunicó una pérdida de 512 millones de dólares en el tercer trimestre. Cuatro días más tarde, el Financial Times publicaba una entrevista con Schrempp.
30 de octubre de 2000
Por razones psicológicas.
«La estructura que tenemos ahora, con Chrysler como división independiente, fue siempre la estructura que yo quería», dijo Schrempp al diario. «Tuvimos que dar un rodeo, pero había que hacerlo por razones psicológicas. Si me hubiera presentado diciendo que Chrysler sería una división, todos los de su lado habrían dicho: de ninguna manera vamos a hacer un acuerdo».
Cuatro semanas más tarde, Kirk Kerkorian —que había votado a favor del acuerdo con su 13,75 % de Chrysler— demandó a DaimlerChrysler y a Schrempp por 9.000 millones de dólares y pidió a un tribunal federal que deshiciera la fusión. El 17 de noviembre de 2000, dos años exactos después del cierre de la fusión, el presidente de Chrysler, James Holden, fue despedido, y Dieter Zetsche llegó en avión desde Stuttgart para sustituirlo.
Capítulo III · 2001–2004
Arreglar Detroit desde Stuttgart
Zetsche llegó con Wolfgang Bernhard y, el 29 de enero de 2001, con la factura. Chrysler suprimiría 26.000 empleos, alrededor de una quinta parte de su plantilla, y detendría seis plantas. «Nadie quiere que esto ocurra», dijo Zetsche. «Personalmente, ojalá no tuviera que ocurrir». El comunicado de mayo de 1998 había prometido por escrito lo contrario.
Funcionó, durante un tiempo: en 2004 Chrysler volvía a ganar dinero. Y la fusión empezó por fin a producir cosas que se podían conducir, y no solo sinergias que únicamente se podían leer.
El Chrysler Crossfire de 2003 fue su expresión más literal: un cupé deportivo estadounidense sobre la plataforma del Mercedes-Benz SLK R170, con el que compartía aproximadamente un 39 % de sus piezas, ensamblado por Karmann en Osnabrück.
El Chrysler 300C que llegó un año después era el mejor coche y el mejor argumento: una berlina de propulsión trasera inequívocamente estadounidense que montaba la geometría de la suspensión trasera del Clase E W211 y cambiaba a través de una caja automática Mercedes de cinco velocidades. Se vendió, y defendió la fusión con más convicción que nueve años de comunicados de prensa.
El tráfico también circulaba en sentido contrario. El Mercedes-Benz Sprinter W903 se vendía en Estados Unidos con los emblemas de Dodge: salía de Düsseldorf parcialmente desmontado y se volvía a atornillar en Carolina del Sur, porque una furgoneta terminada en América esquivaba el arancel del 25 % sobre los camiones ligeros importados.
- Empleos suprimidos desde 2001
- 26,000
- Plantas detenidas
- 6
- Del SLK
- 39 %
- Último Plymouth fabricado
- 2001
Capítulo IV · 2000–2005
Welt AG
Chrysler nunca fue todo el plan. Schrempp quería una Welt AG: una corporación mundial con una división en cada continente. En 2000, DaimlerChrysler pagó unos 2.100 millones de euros por el 34 % de Mitsubishi Motors y se quedó con el 10,5 % de Hyundai. En el mapa estaba terminada. En las cuentas, no.
Las pérdidas de Mitsubishi crecían más rápido que los ahorros; en abril de 2004 el consejo se negó a inyectar más dinero y la participación se fue liquidando, y la de Hyundai desapareció ese mismo año. Mientras tanto, Stuttgart financiaba sus propias ambiciones —Maybach se relanzó en 2002— justo cuando la división que lo pagaba todo empezaba a flaquear. Los problemas electrónicos y las reclamaciones de garantía persiguieron a la generación W220 del Clase S, y en abril de 2005 el Mercedes Car Group registró su primera pérdida trimestral en más de diez años. Aquel septiembre suprimió 8.500 empleos en Alemania.
El 7 de abril de 2005, un juez federal de Delaware falló a favor de DaimlerChrysler: Kerkorian no había probado el fraude. Schrempp había ganado la discusión que él mismo había iniciado y por la que ya se había disculpado. El 28 de julio anunció que se marcharía a final de año. Su sucesor era Zetsche, el hombre al que había enviado a Detroit.
Lo que Daimler pagó por Chrysler en 1998
$ 36 bn
Nueve años después vendió el 80,1 % por 7.400 millones de dólares, de los cuales solo 1.350 millones llegaron realmente a Stuttgart.
Capítulo V · 2006–2007
Dr. Z y la salida
El primer año de Zetsche como presidente se abrió con el recorte de 6.000 empleos administrativos en todo el mundo y, por improbable que parezca, con un papel protagonista en la publicidad estadounidense de Chrysler. Como Dr. Z aparecía en televisión avalando la ingeniería alemana de coches fabricados en Detroit: un consejero delegado alemán vendiendo la fusión al país que había salido peor parado de ella. La campaña duró alrededor de un año. Chrysler perdió 1.500 millones de dólares en 2006 y quedó por detrás de Toyota en su propio mercado.
El 14 de febrero de 2007, Zetsche dijo a los inversores que no descartaba ninguna opción para Chrysler, incluida la venta. Chrysler anunció ese mismo día 13.000 despidos más. Las acciones subieron un 5 %. Ese fue el veredicto: el mercado pagaba más por la perspectiva de deshacer la fusión de lo que nunca había pagado por la fusión misma.
El 14 de mayo se conoció el nombre del comprador. Cerberus Capital Management, una firma neoyorquina de capital riesgo, aportaría 5.500 millones de euros —7.400 millones de dólares— por el 80,1 % de una nueva sociedad llamada Chrysler Holding LLC. Solo 1.350 millones de dólares fueron a DaimlerChrysler; 5.000 millones de dólares se destinaron a Chrysler y 1.050 millones a su brazo financiero. Una vez contabilizados los pasivos por pensiones y sanidad y los 1.500 millones de dólares de deuda que Daimler aceptó suscribir, vender Chrysler le costó dinero a Daimler.
La operación se cerró el 3 de agosto de 2007 y Daimler conservó el 19,9 %. En una junta extraordinaria de accionistas celebrada en Berlín el 4 de octubre, DaimlerChrysler AG se convirtió en Daimler AG. El nombre había necesitado diez meses y treinta y seis mil millones de dólares para armarse; se desmontó a mano alzada.
Nueve años
De una mesa de café en Auburn Hills a una votación a mano alzada en Berlín.
1998
Diecisiete minutos
12 de enero: Schrempp propone la fusión a Eaton en el salón del automóvil de Detroit y sale del despacho diecisiete minutos después.
1998
DCX
17 de noviembre: las acciones de DaimlerChrysler empiezan a cotizar en Nueva York a 84,31 dólares. La compañía tiene 441.502 empleados y dos sedes centrales.
2000
La confesión
30 de octubre: Schrempp cuenta al Financial Times que Chrysler siempre iba a ser una división y que la fusión entre iguales fue por razones psicológicas.
2001
26.000
29 de enero: Zetsche recorta una quinta parte de la plantilla de Chrysler y detiene seis plantas. El último Plymouth se fabrica ese mismo año.
2005
La sucesión
7 de abril: Kerkorian pierde en Delaware. El 28 de julio Schrempp anuncia su marcha; Zetsche toma el mando en enero.
2007
La salida
3 de agosto: Cerberus se queda con el 80,1 % de Chrysler. El 4 de octubre la compañía pasa a llamarse Daimler AG.
Epílogo
Lo que costó, lo que dejó
Chrysler duró veinte meses bajo Cerberus antes de que llegara la crisis financiera. Se declaró en quiebra en 2009, Daimler entregó el 19,9 % que le quedaba y la compañía se reconstruyó bajo control de Fiat: primero como Fiat Chrysler y, desde 2021, como parte de Stellantis. Daimler AG abandonó el nombre Daimler en 2022 y pasó a ser Mercedes-Benz Group AG. Ninguna de las dos mitades de DaimlerChrysler cotiza ya con el nombre que llevaba en 1998.
El hardware sobrevivió a la empresa. El Sprinter sigue luciendo una estrella de tres puntas en las carreteras estadounidenses, y la arquitectura de propulsión trasera que Mercedes prestó al 300C se mantuvo en producción durante bastante más de una década. Lo que no sobrevivió fue la premisa: que se pueden sumar dos compañías sin que una de ellas quede restada.
La frase más honesta que produjo nadie en aquellos nueve años salió de Schrempp, en una entrevista por la que después se disculpó. Estaba diciendo la verdad sobre la estructura que siempre había querido. Lo que había calculado mal era lo que costaría conseguirla.