Fuzja równych.

Schrempp nie tracił czasu na wstęp. Powiedział Eatonowi, że przeanalizował obie firmy i że pasują do siebie idealnie — produktami, geografią, pod każdym względem. Następnie zaprosił Eatona, by uznał ten pomysł za absurd. Eaton uśmiechnął się i powiedział, że zadzwoni w ciągu dwóch tygodni.

Nie była to propozycja składana w ciemno. Eaton od miesięcy przekonywał, że z około trzydziestu działających wówczas producentów samochodów tylko garstka przetrwa następną dekadę i że Chrysler nie zdoła wiecznie dorównywać wydatkom Forda i General Motors. Kondycja firmy nie budziła jednak wątpliwości: w 1998 roku marki Chrysler, Plymouth, Jeep i Dodge osiągnęły rekordowe przychody wynoszące 56,3 mld euro, wyraźnie większe niż Mercedes-Benz.

W lutym obie strony spotkały się w Genewie, gdzie Eaton przedstawił trzy warunki: najlepszą możliwą cenę dla akcjonariuszy, brak podatku od transakcji oraz fuzję równych. Dwa pierwsze najłatwiej było spełnić, rejestrując połączoną firmę w Niemczech jako spółka akcyjna — co po cichu rozstrzygnęło, gdzie znajdzie się rzeczywista władza. Eaton walczył następnie o nazwę. Chciał umieścić Chryslera jako pierwszy, lecz przegrał; uzyskał za to usunięcie członu Benz, przez co firma nosząca nazwisko człowiek, który zbudował pierwszy samochód stała się po prostu DaimlerChrysler.

Podpisali umowę 6 maja i ogłosili ją w Londynie następnego dnia. Schrempp nazwał to idealnym połączeniem dwóch liderów rynku; Eaton powiedział, że produkty i marki uzupełniają się nawzajem. Komunikat obiecywał 1,4 miliarda dolarów korzyści w 1999 roku i 3 miliardy dolarów rocznie w ciągu kilku lat, 28% premii dla akcjonariuszy Chryslera — i, w tym samym dokumencie, brak zamknięć zakładów i zwolnień.

Akcjonariusze zatwierdzili we wrześniu. 17 listopada 1998 roku nowe akcje zaczęły być notowane w Nowym Jorku po 84,31 USD pod symbolem DCX, a 6 stycznia 1999 roku osiągnęły 108,62 USD. Na papierze DaimlerChrysler był piątym co do wielkości producentem samochodów na świecie pod względem wolumenu i trzecim pod względem przychodów. Złożenie go zajęło mniej niż 200 dni roboczych.

Zetsche przyjechał z Wolfgangiem Bernhardem, a 29 stycznia 2001 roku przedstawił rachunek. Chrysler miał zlikwidować 26 000 miejsc pracy, około jednej piątej zatrudnienia, i wstrzymać pracę sześciu fabryk. „Nikt nie chce, żeby do tego doszło” — powiedział Zetsche. „Osobiście żałuję, że musi do tego dojść”. Komunikat prasowy z maja 1998 roku obiecywał na piśmie coś przeciwnego.

To działało, przez jakiś czas: Chrysler ponownie zaczął zarabiać do 2004 roku. A fuzja w końcu zaczęła przynosić rzeczy, którymi można było jeździć, a nie tylko synergie, o których można było tylko czytać.

Chrysler Crossfire z 2003 roku był najbardziej dosłownym tego wyrazem — amerykańskie sportowe coupé na platformie Mercedesa-Benza R170 SLK, dzielące z nim około 39% części, montowane przez Karmanna w Osnabrück.

Chrysler 300C, który pojawił się rok później, był lepszym samochodem i lepszym argumentem: niezaprzeczalnie amerykański sedan z napędem na tylne koła, oparty na geometrii tylnego zawieszenia Klasy E W211 i wyposażony w pięciobiegową automatyczną skrzynię biegów Mercedesa. Sprzedawał się i przekonywał do fuzji bardziej niż dziewięć lat komunikatów prasowych.

Ruch odbywał się również w drugą stronę. Mercedes-Benz W903 Sprinter był sprzedawany w Stanach Zjednoczonych pod marką Dodge — wysyłany z Düsseldorfu częściowo zdemontowany i ponownie składany w Południowej Karolinie, ponieważ furgonetka wykończona w Ameryce unikała 25% cła na importowane lekkie ciężarówki.

Pierwszy rok Zetschego jako prezesa rozpoczął się od zwolnienia 6000 pracowników umysłowych na całym świecie i, co nieprawdopodobne, od głównej roli w amerykańskiej reklamie Chryslera. Jako Dr Z pojawiał się w telewizji, ręcząc za niemiecką inżynierię w samochodach zbudowanych w Detroit — niemiecki dyrektor generalny sprzedający fuzję krajowi, który na niej najgorzej wyszedł. Kampania trwała około roku. Chrysler stracił 1,5 miliarda dolarów w 2006 roku i spadł za Toyotę na swoim rodzimym rynku.

14 lutego 2007 roku Zetsche powiedział inwestorom, że nie wyklucza żadnej opcji dla Chryslera, włącznie ze sprzedażą. Tego samego dnia Chrysler ogłosił kolejne 13 000 zwolnień. Akcje wzrosły o 5%. Taki był werdykt: rynek zapłacił więcej za perspektywę rozwiązania fuzji, niż kiedykolwiek zapłacił za samą fuzję.

14 maja ogłoszono nabywcę. Cerberus Capital Management, nowojorska firma private equity, miała wnieść 5,5 miliarda euro — 7,4 miliarda dolarów — za 80,1% nowej firmy o nazwie Chrysler Holding LLC. Tylko 1,35 miliarda dolarów z tego trafiło do DaimlerChrysler; 5 miliardów dolarów trafiło do samego Chryslera, a 1,05 miliarda dolarów do jego ramienia finansowego. Po uwzględnieniu zobowiązań emerytalnych i zdrowotnych oraz 1,5 miliarda dolarów długu, na który Daimler zgodził się subskrybować, sprzedaż Chryslera kosztowała Daimlera pieniądze.

Transakcja została sfinalizowana 3 sierpnia 2007 roku, a Daimler zachował 19,9%. Na nadzwyczajnym walnym zgromadzeniu akcjonariuszy w Berlinie 4 października DaimlerChrysler AG stał się Daimler AG. Nazwa ta zajęła dziesięć miesięcy i trzydzieści sześć miliardów dolarów, aby ją złożyć; została zdemontowana przez podniesienie rąk.