História · 1998–2007
A fusão entre iguais.
Durante nove anos e trinta e seis mil milhões de dólares, a Daimler-Benz e a Chrysler tentaram tornar-se uma só empresa. A frase do comunicado de imprensa foi a primeira coisa a partir-se.
A 12 de janeiro de 1998, num subúrbio de Detroit, Jürgen Schrempp entrou no gabinete de Robert Eaton, sentou-se a uma mesa de café e propôs que a Daimler-Benz e a Chrysler se tornassem uma única empresa. Voltou a sair dezassete minutos depois.
Quatro meses mais tarde, os dois presidentes apareciam lado a lado em Londres para anunciar a maior fusão industrial da história. Dez meses depois disso, a DaimlerChrysler AG existia: 441.502 trabalhadores, duas sedes separadas por um oceano e uma frase do comunicado de imprensa — uma fusão entre iguais — que acabaria discutida num tribunal federal.
Capítulo I · Janeiro–novembro de 1998
Dezassete minutos em Auburn Hills
Schrempp não perdeu tempo com preâmbulos. Tinha avaliado as duas empresas, disse a Eaton, e encaixavam na perfeição — nos produtos, na geografia, em tudo. Depois convidou Eaton a dizer-lhe que aquilo era um disparate. Eaton sorriu e disse que telefonaria dentro de duas semanas.
Não era uma abordagem a frio. Havia meses que Eaton defendia que, dos cerca de trinta construtores então em atividade, apenas um punhado sobreviveria à década seguinte, e que a Chrysler não podia gastar mais do que a Ford e a General Motors para sempre. A saúde da empresa não estava em causa: em 1998, a divisão que reunia Chrysler, Plymouth, Jeep e Dodge registou receitas recorde de 56,3 mil milhões de euros, bem acima do que a Mercedes-Benz faturou nesse mesmo ano.
Em fevereiro, as duas partes encontraram-se em Genebra, onde Eaton apresentou três condições: o melhor preço possível para os seus acionistas, nenhuma fatura fiscal para eles e uma fusão entre iguais. As duas primeiras resolviam-se mais facilmente constituindo a empresa resultante na Alemanha como uma Aktiengesellschaft — o que, discretamente, arrumou a questão de onde iria residir o poder. Eaton bateu-se depois pelo nome. Queria Chrysler à frente e perdeu; o que ganhou em troca foi a supressão de Benz, de modo que a empresa que levava o nome de quem construiu o primeiro automóvel passou a chamar-se apenas DaimlerChrysler.
Assinaram a 6 de maio e anunciaram-no em Londres no dia seguinte. Schrempp falou do encaixe perfeito de dois líderes de mercado; Eaton disse que os produtos e as marcas se complementavam. O comunicado prometia 1,4 mil milhões de dólares de benefícios em 1999 e 3 mil milhões por ano dentro de alguns anos, um prémio de 28% para os acionistas da Chrysler — e, no mesmo documento, nenhum encerramento de fábricas e nenhum despedimento.
Os acionistas aprovaram em setembro. A 17 de novembro de 1998, as novas ações começaram a ser negociadas em Nova Iorque a 84,31 dólares, sob o símbolo DCX, e a 6 de janeiro de 1999 tocaram nos 108,62 dólares. No papel, a DaimlerChrysler era o quinto maior construtor automóvel do mundo em volume e o terceiro em receitas. Montá-la tinha demorado menos de 200 dias úteis.
- Pago pela Chrysler
- $36 bn
- Trabalhadores, final de 1998
- 441,502
- Prémio para os acionistas da Chrysler
- 28 %
- Máximo da ação, janeiro de 1999
- $108.62
Capítulo II · 1999–2000
Uma empresa, duas empresas
A integração tinha um nome — integração pós-fusão —, equipas dos dois lados do Atlântico e uma tentativa genuína de criar uma cultura comum. Tinha também as probabilidades contra si, e toda a gente envolvida conhecia os números. Um estudo da KPMG da época concluiu que 83% das fusões não produziam qualquer ganho de valor para os acionistas; a investigação da própria Daimler-Benz situava a taxa de insucesso nos 70%.
O que falhou não foi a estratégia. Foi pedir a duas empresas que faziam tudo de maneira diferente — como se tomava uma decisão, quanto durava uma reunião, quanto ganhava um quadro, como se escrevia um relatório — que se comportassem como uma só enquanto ambas continuavam a contar pontos. Thomas Stallkamp, nomeado presidente da Chrysler dias antes da visita de Schrempp, já tinha saído em setembro de 1999. No final de 2000, mais de uma dezena dos executivos mais graduados da Chrysler tinham-se demitido, reformado ou sido empurrados para a porta, e a metade americana de uma fusão entre iguais era dirigida a partir de Estugarda.
Depois o dinheiro virou. A 26 de outubro de 2000, a Chrysler apresentou um prejuízo de 512 milhões de dólares no terceiro trimestre. Quatro dias mais tarde, o Financial Times publicava uma entrevista com Schrempp.
30 de outubro de 2000
Por razões psicológicas.
«A estrutura que temos agora, com a Chrysler como divisão autónoma, foi sempre a estrutura que eu queria», disse Schrempp ao jornal. «Tivemos de dar a volta por fora, mas era preciso fazê-lo por razões psicológicas. Se eu tivesse chegado e dito que a Chrysler seria uma divisão, toda a gente do lado deles teria dito: não há hipótese nenhuma de fazermos negócio.»
Quatro semanas depois, Kirk Kerkorian — que tinha votado a favor do negócio com os seus 13,75% da Chrysler — processou a DaimlerChrysler e Schrempp em 9 mil milhões de dólares e pediu a um tribunal federal que desfizesse a fusão. A 17 de novembro de 2000, dois anos exatos após o fecho da fusão, o presidente da Chrysler, James Holden, foi despedido, e Dieter Zetsche chegou de Estugarda para o substituir.
Capítulo III · 2001–2004
Consertar Detroit a partir de Estugarda
Zetsche chegou com Wolfgang Bernhard e, a 29 de janeiro de 2001, com a fatura. A Chrysler ia dispensar 26.000 postos de trabalho, cerca de um quinto da sua mão de obra, e parar seis fábricas. «Ninguém quer que isto aconteça», disse Zetsche. «Pessoalmente, gostava que não tivesse de acontecer.» O comunicado de maio de 1998 tinha prometido o contrário, por escrito.
Resultou, durante algum tempo: em 2004, a Chrysler voltava a dar lucro. E a fusão começou finalmente a produzir coisas que se podiam conduzir, em vez de sinergias que só se podiam ler.
O Chrysler Crossfire de 2003 foi a sua expressão mais literal — um coupé desportivo americano sobre a plataforma do Mercedes-Benz SLK R170, com o qual partilhava cerca de 39% das peças, montado pela Karmann em Osnabrück.
O Chrysler 300C que se lhe seguiu um ano mais tarde era o melhor carro e o melhor argumento: uma berlina de tração traseira inconfundivelmente americana, assente na geometria da suspensão traseira do Classe E W211 e a mudar através de uma automática Mercedes de cinco velocidades. Vendeu-se, e defendeu a fusão de forma mais convincente do que nove anos de comunicados de imprensa.
O trânsito também corria no sentido inverso. O Mercedes-Benz Sprinter W903 era vendido nos Estados Unidos com emblemas Dodge — expedido de Düsseldorf parcialmente desmontado e novamente aparafusado na Carolina do Sul, porque uma carrinha acabada na América escapava à tarifa de 25% sobre os comerciais ligeiros importados.
- Postos cortados a partir de 2001
- 26,000
- Fábricas paradas
- 6
- Do SLK
- 39 %
- Último Plymouth construído
- 2001
Capítulo IV · 2000–2005
Welt AG
A Chrysler nunca foi o plano inteiro. Schrempp queria uma Welt AG — uma corporação mundial com uma divisão em cada continente. Em 2000, a DaimlerChrysler pagou cerca de 2,1 mil milhões de euros por 34% da Mitsubishi Motors e ficou com 10,5% da Hyundai. No mapa, estava concluída. Nas contas, não.
Os prejuízos da Mitsubishi cresciam mais depressa do que as poupanças; em abril de 2004 o conselho recusou injetar mais dinheiro e a participação foi desfeita, e a posição na Hyundai seguiu o mesmo caminho nesse ano. Entretanto, Estugarda financiava as suas próprias ambições — a Maybach foi relançada em 2002 — enquanto a divisão que pagava tudo começava a resvalar. Problemas de eletrónica e queixas de garantia perseguiram a geração W220 do Classe S e, em abril de 2005, o Mercedes Car Group registou o primeiro prejuízo trimestral em mais de dez anos. Em setembro desse ano cortou 8.500 postos de trabalho na Alemanha.
A 7 de abril de 2005, um juiz federal do Delaware deu razão à DaimlerChrysler: Kerkorian não provara a fraude. Schrempp ganhara a discussão que ele próprio iniciara, e pela qual já tinha pedido desculpa. A 28 de julho anunciou que sairia no final do ano. O seu sucessor era Zetsche, o homem que ele mandara para Detroit.
O que a Daimler pagou pela Chrysler em 1998
$ 36 bn
Nove anos depois vendeu 80,1% dela por 7,4 mil milhões de dólares — dos quais 1,35 mil milhões chegaram efetivamente a Estugarda.
Capítulo V · 2006–2007
Dr. Z e a porta de saída
O primeiro ano de Zetsche na presidência abriu com o corte de 6.000 postos administrativos em todo o mundo e, improvavelmente, com um papel de protagonista na publicidade americana da Chrysler. Na pele de Dr. Z, aparecia na televisão a dar a cara pela engenharia alemã em carros construídos em Detroit — um presidente executivo alemão a vender a fusão ao país que dela saíra pior. A campanha durou cerca de um ano. A Chrysler perdeu 1,5 mil milhões de dólares em 2006 e caiu para trás da Toyota no seu próprio mercado.
A 14 de fevereiro de 2007, Zetsche disse aos investidores que não excluía nenhuma opção para a Chrysler, incluindo a venda. Nesse mesmo dia, a Chrysler anunciava mais 13.000 cortes de postos de trabalho. As ações subiram 5%. Esse foi o veredicto: o mercado pagou mais pela perspetiva de desfazer a fusão do que alguma vez pagara pela fusão em si.
A 14 de maio foi conhecido o comprador. A Cerberus Capital Management, uma sociedade de private equity de Nova Iorque, entraria com 5,5 mil milhões de euros — 7,4 mil milhões de dólares — por 80,1% de uma nova empresa chamada Chrysler Holding LLC. Só 1,35 mil milhões de dólares chegaram à DaimlerChrysler; 5 mil milhões de dólares foram para a própria Chrysler e 1,05 mil milhões para o seu braço financeiro. Contabilizadas as responsabilidades com pensões e saúde e os 1,5 mil milhões de dólares de dívida que a Daimler aceitou subscrever, vender a Chrysler custou dinheiro à Daimler.
O negócio fechou a 3 de agosto de 2007 e a Daimler ficou com 19,9%. Numa assembleia geral extraordinária de acionistas realizada em Berlim a 4 de outubro, a DaimlerChrysler AG passou a Daimler AG. O nome tinha demorado dez meses e trinta e seis mil milhões de dólares a montar; foi desmontado por um levantar de mãos.
Nove anos
De uma mesa de café em Auburn Hills a um levantar de mãos em Berlim.
1998
Dezassete minutos
12 de janeiro: Schrempp propõe a fusão a Eaton no salão automóvel de Detroit e sai do gabinete dezassete minutos depois.
1998
DCX
17 de novembro: as ações da DaimlerChrysler começam a ser negociadas em Nova Iorque a 84,31 dólares. A empresa tem 441.502 trabalhadores e duas sedes.
2000
A confissão
30 de outubro: Schrempp diz ao Financial Times que a Chrysler sempre esteve destinada a ser uma divisão e que a fusão entre iguais foi por razões psicológicas.
2001
26.000
29 de janeiro: Zetsche corta um quinto da mão de obra da Chrysler e para seis fábricas. O último Plymouth é construído nesse mesmo ano.
2005
Sucessão
7 de abril: Kerkorian perde no Delaware. A 28 de julho, Schrempp anuncia a sua saída; Zetsche assume em janeiro.
2007
A saída
3 de agosto: a Cerberus fica com 80,1% da Chrysler. A 4 de outubro, a empresa passa a chamar-se Daimler AG.
Epílogo
O que custou, o que deixou
A Chrysler sob a Cerberus durou vinte meses até chegar a crise financeira. Pediu falência em 2009, a Daimler entregou os 19,9% que lhe restavam e a empresa foi reconstruída sob controlo da Fiat — tornando-se Fiat Chrysler e depois, em 2021, parte da Stellantis. A Daimler AG abandonou o nome Daimler em 2022 e passou a Mercedes-Benz Group AG. Nenhuma das metades da DaimlerChrysler é hoje negociada com o nome que trazia em 1998.
O hardware sobreviveu à empresa. O Sprinter ainda ostenta uma estrela de três pontas nas estradas americanas, e a arquitetura de tração traseira que a Mercedes emprestou ao 300C manteve-se em produção durante bem mais de uma década. O que não sobreviveu foi a premissa: a de que se podem somar duas empresas sem que uma delas seja subtraída.
A frase mais honesta que alguém produziu naqueles nove anos veio de Schrempp, numa entrevista pela qual mais tarde pediu desculpa. Estava a dizer a verdade sobre a estrutura que sempre quisera. O que tinha calculado mal era quanto custaria consegui-la.