Geschichte · 1998–2007
Die Fusion unter Gleichen.
Neun Jahre und sechsunddreißig Milliarden Dollar lang versuchten Daimler-Benz und Chrysler, ein Unternehmen zu werden. Die Formulierung aus der Pressemitteilung war das Erste, was zerbrach.
Am 12. Januar 1998 betrat Jürgen Schrempp in einem Vorort von Detroit das Büro von Robert Eaton, setzte sich an einen Couchtisch und schlug vor, Daimler-Benz und Chrysler zu einem einzigen Unternehmen zu machen. Nach siebzehn Minuten war er wieder draußen.
Vier Monate später standen die beiden Vorstandschefs Seite an Seite in London und verkündeten die größte Industriefusion der Geschichte. Zehn Monate danach existierte die DaimlerChrysler AG: 441.502 Beschäftigte, zwei Konzernzentralen, getrennt durch einen Ozean, und eine Formulierung aus der Pressemitteilung — eine Fusion unter Gleichen —, über die am Ende vor einem Bundesgericht gestritten wurde.
Kapitel I · Januar–November 1998
Siebzehn Minuten in Auburn Hills
Schrempp hielt sich nicht mit Vorreden auf. Er habe beide Unternehmen geprüft, sagte er Eaton, und sie passten perfekt zusammen — nach Produkt, nach Geografie, nach allem. Dann forderte er Eaton auf, ihm zu sagen, das sei Unsinn. Eaton lächelte und sagte, er werde sich binnen zwei Wochen melden.
Es war kein Anruf aus dem Nichts. Eaton argumentierte seit Monaten, von den gut dreißig damals tätigen Autoherstellern werde nur eine Handvoll das kommende Jahrzehnt überleben, und Chrysler könne Ford und General Motors nicht ewig überbieten. An der Gesundheit des Unternehmens gab es keinen Zweifel: 1998 verbuchte die Sparte mit Chrysler, Plymouth, Jeep und Dodge einen Rekordumsatz von 56,3 Milliarden Euro — deutlich mehr, als Mercedes-Benz im selben Jahr einnahm.
Im Februar trafen sich beide Seiten in Genf, wo Eaton drei Bedingungen nannte: den besten möglichen Preis für seine Aktionäre, keine Steuerlast für sie und eine Fusion unter Gleichen. Die ersten beiden ließen sich am einfachsten erfüllen, indem das gemeinsame Unternehmen in Deutschland als Aktiengesellschaft eingetragen wurde — womit stillschweigend geklärt war, wo die Macht sitzen würde. Dann kämpfte Eaton um den Namen. Er wollte Chrysler an erster Stelle und verlor; was er stattdessen gewann, war die Streichung von Benz. So hieß das Unternehmen nur noch DaimlerChrysler — ohne den Namen des Mannes, der das erste Automobil baute.
Am 6. Mai unterzeichneten sie, am Tag darauf verkündeten sie es in London. Schrempp nannte es die perfekte Verbindung zweier Marktführer; Eaton sagte, Produkte und Marken ergänzten sich. Die Mitteilung versprach 1,4 Milliarden Dollar an Vorteilen für 1999 und binnen einiger Jahre 3 Milliarden Dollar jährlich, eine Prämie von 28 % für die Chrysler-Aktionäre — und, im selben Dokument, keine Werksschließungen und keine Entlassungen.
Im September stimmten die Aktionäre zu. Am 17. November 1998 gingen die neuen Aktien in New York bei 84,31 Dollar unter dem Kürzel DCX in den Handel, am 6. Januar 1999 berührten sie 108,62 Dollar. Auf dem Papier war DaimlerChrysler nach Stückzahl der fünftgrößte Autohersteller der Welt und nach Umsatz der drittgrößte. Der Zusammenbau hatte weniger als 200 Arbeitstage gedauert.
- Gezahlt für Chrysler
- $36 bn
- Beschäftigte, Ende 1998
- 441,502
- Prämie für Chrysler-Aktionäre
- 28 %
- Aktienhoch, Januar 1999
- $108.62
Kapitel II · 1999–2000
Ein Unternehmen, zwei Unternehmen
Die Integration hatte einen Namen — Post-Merger-Integration —, Teams auf beiden Seiten des Atlantiks und den ernsthaften Versuch einer gemeinsamen Kultur. Sie hatte auch die Wahrscheinlichkeit gegen sich, und alle Beteiligten kannten die Zahlen. Eine KPMG-Studie jener Jahre kam zu dem Ergebnis, dass 83 % der Fusionen überhaupt keinen Zugewinn an Aktionärswert erbrachten; die eigenen Untersuchungen von Daimler-Benz bezifferten die Misserfolgsquote auf 70 %.
Gescheitert ist nicht die Strategie. Gescheitert ist, dass zwei Unternehmen, die alles anders machten — wie eine Entscheidung fiel, wie lange eine Sitzung dauerte, wie viel ein Manager verdiente, wie ein Bericht geschrieben wurde —, sich wie eines verhalten sollten, während beide weiter Punkte zählten. Thomas Stallkamp, wenige Tage vor Schrempps Besuch zum Präsidenten von Chrysler gemacht, war im September 1999 weg. Ende 2000 hatten mehr als ein Dutzend der höchsten Chrysler-Führungskräfte gekündigt, sich zurückgezogen oder waren hinausgedrängt worden, und die amerikanische Hälfte einer Fusion unter Gleichen wurde von Stuttgart aus geführt.
Dann kippte das Geld. Am 26. Oktober 2000 meldete Chrysler für das dritte Quartal einen Verlust von 512 Millionen Dollar. Vier Tage später veröffentlichte die Financial Times ein Interview mit Schrempp.
30. Oktober 2000
Aus psychologischen Gründen.
„Die Struktur, die wir heute haben, mit Chrysler als eigenständiger Division, war immer die Struktur, die ich wollte“, sagte Schrempp der Zeitung. „Wir mussten einen Umweg gehen, aber er war aus psychologischen Gründen nötig. Wäre ich hingegangen und hätte gesagt, Chrysler werde eine Division, dann hätte auf ihrer Seite jeder gesagt: ‚Diesen Deal machen wir auf keinen Fall.‘“
Vier Wochen später verklagte Kirk Kerkorian — der mit seinen 13,75 % an Chrysler für den Zusammenschluss gestimmt hatte — DaimlerChrysler und Schrempp auf 9 Milliarden Dollar und beantragte bei einem Bundesgericht, die Fusion rückabzuwickeln. Am 17. November 2000, genau zwei Jahre nach dem Abschluss der Fusion, wurde Chryslers Präsident James Holden entlassen, und Dieter Zetsche wurde aus Stuttgart eingeflogen, um ihn zu ersetzen.
Kapitel III · 2001–2004
Detroit sanieren, von Stuttgart aus
Zetsche kam mit Wolfgang Bernhard und, am 29. Januar 2001, mit der Rechnung. Chrysler werde 26.000 Arbeitsplätze abbauen, etwa ein Fünftel der Belegschaft, und sechs Werke stilllegen. „Niemand will, dass das passiert“, sagte Zetsche. „Ich persönlich wünschte, es wäre nicht nötig.“ Die Pressemitteilung vom Mai 1998 hatte schriftlich das Gegenteil versprochen.
Es funktionierte, für eine Weile: 2004 verdiente Chrysler wieder Geld. Und die Fusion begann endlich, Dinge hervorzubringen, die man fahren konnte, statt Synergien, über die man nur lesen konnte.
Der Chrysler Crossfire von 2003 war der wörtlichste Ausdruck davon — ein amerikanisches Sportcoupé auf der Plattform des Mercedes-Benz SLK der Baureihe R170, mit dem es rund 39 % seiner Teile teilte, montiert von Karmann in Osnabrück.
Der Chrysler 300C, der ein Jahr später folgte, war das bessere Auto und das bessere Argument: eine unverkennbar amerikanische Limousine mit Heckantrieb, die auf der Hinterachsgeometrie der E-Klasse der Baureihe W211 stand und über eine Fünfgangautomatik von Mercedes schaltete. Er verkaufte sich, und er begründete die Fusion überzeugender als neun Jahre Pressemitteilungen.
Der Verkehr lief auch in die andere Richtung. Der Mercedes-Benz Sprinter der Baureihe W903 wurde in den Vereinigten Staaten mit Dodge-Emblemen verkauft — teilweise demontiert aus Düsseldorf verschifft und in South Carolina wieder zusammengeschraubt, weil ein in Amerika fertiggestellter Transporter dem Einfuhrzoll von 25 % auf leichte Nutzfahrzeuge entging.
- Arbeitsplätze abgebaut ab 2001
- 26,000
- Stillgelegte Werke
- 6
- Teile vom SLK
- 39 %
- Letzter gebauter Plymouth
- 2001
Kapitel IV · 2000–2005
Welt AG
Chrysler war nie der ganze Plan. Schrempp wollte eine Welt AG — einen Weltkonzern mit einer Division auf jedem Kontinent. 2000 zahlte DaimlerChrysler rund 2,1 Milliarden Euro für 34 % von Mitsubishi Motors und übernahm 10,5 % von Hyundai. Auf der Landkarte war das Werk vollendet. In den Bilanzen nicht.
Mitsubishis Verluste wuchsen schneller als die Einsparungen; im April 2004 weigerte sich der Vorstand, weiteres Geld nachzuschießen, die Beteiligung wurde abgewickelt, und der Hyundai-Anteil ging im selben Jahr. Stuttgart finanzierte in der Zwischenzeit seine eigenen Ambitionen — Maybach wurde 2002 neu aufgelegt —, während die Division, die alles bezahlte, ins Rutschen kam. Elektronik- und Garantiebeschwerden verfolgten die S-Klasse der Baureihe W220, und im April 2005 wies die Mercedes Car Group den ersten Quartalsverlust seit mehr als zehn Jahren aus. Im September strich sie 8.500 Arbeitsplätze in Deutschland.
Am 7. April 2005 entschied ein Bundesrichter in Delaware für DaimlerChrysler: Kerkorian hatte keinen Betrug nachweisen können. Schrempp hatte den Streit gewonnen, den er selbst begonnen und für den er sich längst entschuldigt hatte. Am 28. Juli kündigte er an, zum Jahresende zu gehen. Sein Nachfolger war Zetsche, der Mann, den er nach Detroit geschickt hatte.
Was Daimler 1998 für Chrysler bezahlte
$ 36 bn
Neun Jahre später verkaufte der Konzern 80,1 % davon für 7,4 Milliarden Dollar — von denen 1,35 Milliarden Dollar tatsächlich in Stuttgart ankamen.
Kapitel V · 2006–2007
Dr. Z und der Weg hinaus
Zetsches erstes Jahr als Vorstandschef begann mit dem Abbau von 6.000 Stellen in der Verwaltung weltweit und, wider Erwarten, mit einer Hauptrolle in Chryslers amerikanischer Werbung. Als Dr. Z trat er im Fernsehen auf und bürgte für deutsche Ingenieurskunst in Autos, die in Detroit gebaut wurden — ein deutscher Vorstandschef, der die Fusion jenem Land verkaufte, das am schlechtesten dabei weggekommen war. Die Kampagne hielt etwa ein Jahr. Chrysler machte 2006 einen Verlust von 1,5 Milliarden Dollar und fiel im Heimatmarkt hinter Toyota zurück.
Am 14. Februar 2007 sagte Zetsche den Investoren, er schließe für Chrysler keine Option aus, auch einen Verkauf nicht. Am selben Tag kündigte Chrysler weitere 13.000 Stellenstreichungen an. Die Aktie stieg um 5 %. Das war das Urteil: Der Markt zahlte mehr für die Aussicht, die Fusion rückgängig zu machen, als er je für die Fusion selbst gezahlt hatte.
Am 14. Mai wurde der Käufer genannt. Cerberus Capital Management, eine New Yorker Private-Equity-Gesellschaft, werde 5,5 Milliarden Euro — 7,4 Milliarden Dollar — für 80,1 % eines neuen Unternehmens namens Chrysler Holding LLC einbringen. Nur 1,35 Milliarden Dollar davon gingen an DaimlerChrysler; 5 Milliarden Dollar flossen in Chrysler selbst und 1,05 Milliarden Dollar in dessen Finanzsparte. Rechnete man die Pensions- und Gesundheitsverpflichtungen und die 1,5 Milliarden Dollar Schulden hinzu, die Daimler zu zeichnen zusagte, dann hat der Verkauf von Chrysler Daimler Geld gekostet.
Der Verkauf wurde am 3. August 2007 abgeschlossen, und Daimler behielt 19,9 %. Auf einer außerordentlichen Hauptversammlung am 4. Oktober in Berlin wurde aus der DaimlerChrysler AG die Daimler AG. Der Name hatte zehn Monate und sechsunddreißig Milliarden Dollar gebraucht, um zusammengesetzt zu werden; abgebaut wurde er per Handzeichen.
Neun Jahre
Von einem Couchtisch in Auburn Hills zu einem Handzeichen in Berlin.
1998
Siebzehn Minuten
12. Januar: Schrempp schlägt Eaton auf der Detroit Auto Show die Fusion vor und ist siebzehn Minuten später wieder aus dem Büro heraus.
1998
DCX
17. November: Die DaimlerChrysler-Aktie geht in New York bei 84,31 Dollar in den Handel. Das Unternehmen hat 441.502 Beschäftigte und zwei Konzernzentralen.
2000
Das Geständnis
30. Oktober: Schrempp sagt der Financial Times, Chrysler sei immer als Division gedacht gewesen und die Fusion unter Gleichen habe psychologische Gründe gehabt.
2001
26.000
29. Januar: Zetsche streicht ein Fünftel der Chrysler-Belegschaft und legt sechs Werke still. Im selben Jahr wird der letzte Plymouth gebaut.
2005
Nachfolge
7. April: Kerkorian verliert in Delaware. Am 28. Juli kündigt Schrempp seinen Abschied an; Zetsche übernimmt im Januar.
2007
Der Ausstieg
3. August: Cerberus übernimmt 80,1 % von Chrysler. Am 4. Oktober wird das Unternehmen in Daimler AG umbenannt.
Epilog
Was es kostete, was es hinterließ
Chrysler hielt unter Cerberus zwanzig Monate durch, dann kam die Finanzkrise. 2009 ging das Unternehmen in die Insolvenz, Daimler gab seine restlichen 19,9 % ab, und Chrysler wurde unter der Kontrolle von Fiat neu aufgebaut — zunächst als Fiat Chrysler, dann, 2021, als Teil von Stellantis. Die Daimler AG legte 2022 den Namen Daimler ab und wurde zur Mercedes-Benz Group AG. Keine der beiden Hälften von DaimlerChrysler wird heute noch unter dem Namen gehandelt, den sie 1998 trug.
Die Technik überlebte das Unternehmen. Der Sprinter trägt auf amerikanischen Straßen noch immer den Stern, und die Heckantriebsarchitektur, die Mercedes dem 300C lieh, blieb weit über ein Jahrzehnt in Produktion. Was nicht überlebte, war die Prämisse: dass man zwei Unternehmen addieren kann, ohne dass eines von ihnen subtrahiert wird.
Der ehrlichste Satz, den in diesen neun Jahren jemand zustande brachte, kam von Schrempp — in einem Interview, für das er sich später entschuldigte. Er sagte die Wahrheit über die Struktur, die er immer gewollt hatte. Falsch eingeschätzt hatte er nur, was es kosten würde, sie zu bekommen.