La fusione tra pari.

Schrempp non perse tempo in preamboli. Aveva analizzato entrambe le aziende, disse a Eaton, e combaciavano alla perfezione: per prodotti, per aree geografiche, per tutto. Poi invitò Eaton a dirgli che era un'assurdità. Eaton sorrise e rispose che si sarebbe fatto sentire entro due settimane.

Non era una proposta arrivata dal nulla. Da mesi Eaton sosteneva che, delle trenta e più case automobilistiche allora in attività, solo una manciata sarebbe sopravvissuta al decennio successivo, e che Chrysler non avrebbe potuto competere per sempre sul terreno degli investimenti con Ford e General Motors. La sua salute non era in discussione: nel 1998 la divisione che comprendeva Chrysler, Plymouth, Jeep e Dodge mise a segno un fatturato record di 56,3 miliardi di euro, ben più di quanto incassò Mercedes-Benz nello stesso anno.

In febbraio le due delegazioni si incontrarono a Ginevra, dove Eaton mise sul tavolo tre condizioni: il miglior prezzo possibile per i suoi azionisti, nessun onere fiscale a loro carico e una fusione tra pari. Le prime due erano più semplici da soddisfare costituendo la nuova società in Germania sotto forma di Aktiengesellschaft, il che risolveva senza clamore la questione di dove sarebbe risieduto il potere. Poi Eaton si batté sul nome. Voleva Chrysler al primo posto e perse; ottenne invece la cancellazione di Benz, così che la società che portava il nome di colui che costruì la prima automobile diventò semplicemente DaimlerChrysler.

Firmarono il 6 maggio e l'annuncio arrivò a Londra il giorno dopo. Schrempp parlò dell'incastro perfetto tra due leader di mercato; Eaton disse che prodotti e marchi si completavano a vicenda. Il comunicato prometteva 1,4 miliardi di dollari di benefici nel 1999 e 3 miliardi all'anno entro pochi anni, un premio del 28% per gli azionisti Chrysler e, nello stesso documento, nessuna chiusura di stabilimenti e nessun licenziamento.

Gli azionisti approvarono in settembre. Il 17 novembre 1998 i nuovi titoli iniziarono a essere scambiati a New York a 84,31 dollari con il ticker DCX, e il 6 gennaio 1999 toccarono 108,62 dollari. Sulla carta DaimlerChrysler era il quinto costruttore al mondo per volumi e il terzo per fatturato. Metterla insieme aveva richiesto meno di 200 giorni lavorativi.

Zetsche arrivò con Wolfgang Bernhard e, il 29 gennaio 2001, con il conto. Chrysler avrebbe tagliato 26.000 posti di lavoro, circa un quinto della sua forza lavoro, e fermato sei stabilimenti. «Nessuno vuole che questo accada», disse Zetsche. «Personalmente vorrei che non fosse necessario.» Il comunicato di maggio 1998 aveva promesso per iscritto l'esatto contrario.

Funzionò, per un po': nel 2004 Chrysler tornò a fare utili. E la fusione cominciò finalmente a produrre cose che si potevano guidare, e non soltanto sinergie che si potevano leggere.

La Chrysler Crossfire del 2003 ne fu l'espressione più letterale: una coupé sportiva americana costruita sul pianale della Mercedes-Benz SLK R170, con cui condivideva circa il 39% dei componenti, assemblata da Karmann a Osnabrück.

La Chrysler 300C che arrivò un anno dopo era l'automobile migliore e l'argomento migliore: una berlina a trazione posteriore inconfondibilmente americana che adottava la geometria delle sospensioni posteriori della Classe E W211 e cambiava le marce con un automatico Mercedes a cinque rapporti. Vendette, e sostenne le ragioni della fusione in modo più convincente di nove anni di comunicati stampa.

Il traffico correva anche nella direzione opposta. Lo Sprinter Mercedes-Benz W903 veniva venduto negli Stati Uniti con i fregi Dodge: spedito da Düsseldorf parzialmente smontato e riassemblato in Carolina del Sud, perché un furgone completato in America sfuggiva al dazio del 25% sui veicoli commerciali leggeri importati.

Il primo anno di Zetsche alla presidenza si aprì con 6.000 posti impiegatizi tagliati in tutto il mondo e, per quanto improbabile, con un ruolo da protagonista nella pubblicità americana di Chrysler. Nei panni di Dr. Z apparve in televisione a garantire per l'ingegneria tedesca in automobili costruite a Detroit: un amministratore delegato tedesco che vendeva la fusione al Paese che ne era uscito peggio. La campagna durò circa un anno. Nel 2006 Chrysler perse 1,5 miliardi di dollari e finì dietro Toyota nel proprio mercato interno.

Il 14 febbraio 2007 Zetsche disse agli investitori che non avrebbe escluso alcuna opzione per Chrysler, vendita compresa. Lo stesso giorno Chrysler annunciò altri 13.000 tagli di posti di lavoro. Le azioni salirono del 5%. Quello fu il verdetto: il mercato pagò più per la prospettiva di disfare la fusione di quanto avesse mai pagato per la fusione stessa.

Il 14 maggio fu reso noto il nome dell'acquirente. Cerberus Capital Management, società di private equity di New York, avrebbe versato 5,5 miliardi di euro — 7,4 miliardi di dollari — per l'80,1% di una nuova società chiamata Chrysler Holding LLC. Di quella somma solo 1,35 miliardi di dollari arrivò a DaimlerChrysler; 5 miliardi di dollari finirono in Chrysler stessa e 1,05 miliardi nella sua divisione finanziaria. Messi in conto gli oneri per pensioni e assistenza sanitaria e gli 1,5 miliardi di dollari di debito che Daimler accettò di sottoscrivere, vendere Chrysler costò denaro a Daimler.

L'operazione si chiuse il 3 agosto 2007 e Daimler mantenne il 19,9%. In un'assemblea straordinaria degli azionisti tenuta a Berlino il 4 ottobre, DaimlerChrysler AG diventò Daimler AG. Per comporre quel nome erano serviti dieci mesi e trentasei miliardi di dollari; smontarlo richiese un'alzata di mano.